Työelämä

Maailma ei ole yksinkertainen eikä monimutkainen, vaan se on kompleksinen eli yhteenkietoutunut. Kun tämän ymmärtää, elämän yllätykset eivät enää stressaa niin pahasti.

Kompleksisuusajattelusta on puhuttu paljon uutena johtamisen ja ratkaisujen hakemisen välineenä. Dosentti Harri Raision mukaan sitä pitäisi opettaa kaikille, sillä se auttaa lisäämään hyvinvointia työssä.

Emme elä kellokoneistossa

1800-luvun lopulle saakka maailmankuva oli pitkälti mekanistinen. Hyvä vertauskuva on kellokoneisto, joka toimii aina ennustettavalla tavalla ja on osiensa summa. Koneiston voi purkaa osasiinsa ja koota uudelleen – mikään ei muutu olennaisesti.

– Oikeasti maailma on vahvasti yhteenkietoutunut ja dynaaminen järjestelmä, joka voi oppia ja kehittyä koko ajan. Siksi maailmaa ei voi hallita, eikä sen tapahtumia ennustaa varmasti, Raisio toteaa.

Kompleksisessa maailmassa asioilla ja tapahtumilla on yllättäviä ja ennakoimattomia yhteisvaikutuksia. Yhteenkietoutuneisuudesta syntyy jotain, joka on aina enemmän tai vähemmän kuin osiensa summa.

– Työyhteisö on hyvä esimerkki. Jos otan kymmenen ihmistä ja haastattelen heitä yksitellen, en pysty kertomaan yhteisön jäsenien perusteella, millainen organisaation kulttuuri on. Ne muodostuvat vasta ihmisten vuorovaikutuksesta.

Kompleksisuus selättää suunnitelmat

Kun kokonaisuus ei ole osiensa summa ja kaikki vaikuttaa kaikkeen, tulevaa voi vain ennakoida, ei ennustaa. Siksi suunnitelmia tehdessä pitää aina varautua henkisesti siihen, että ne eivät toteudu sellaisenaan.

Esimerkiksi yrityksen uusi strategia on mekanistisesti ajattelevan mielestä niin tärkeä, että sillä on tietenkin suuria vaikutuksia organisaatiossa. Oikeasti strategiat jäävät helposti pöytälaatikkoon, kun taas kahden työntekijän kahvipöytäkeskustelu voi muuttaa koko organisaation toimintasuuntaa.

HarriRaisio_kuva.jpg

– Metoo-kampanja on hyvä esimerkki siitä, miten nykyisin yksi twiittikin voi muuttaa maailmaa, Raisio korostaa.

Suunnitelmien pieleen menemiselle ei myöskään välttämättä löydy selvää syyllistä. Vika voi olla koko järjestelmässä.

– Viimeaikaiset lastensuojelun ongelmat osoittavat, että systeemistä ongelmaa ei voi korjata laittamalla joku syytteeseen tai antamalla potkut. Näissä tilanteissa ei kannata lähteä hakemaan helppoa ratkaisua.

Stressi lievenee

Mekanistinen maailmankuva kertoo ihannemaailmasta, kompleksinen kuvaa maailmaa sellaisena kuin se oikeasti on. Siksi kompleksisuuden ymmärtäminen vähentää paineita.

– Jos maailmaa pitää yksinkertaisena, tulee halu hallita sitä. Tämä on kuitenkin kompleksisessa maailmassa täysin mahdotonta, ja tästä ristiriidasta syntyy stressiä. Tämän takia maailmassa on oikea stressipandemia!

Mekanistisessa organisaatiossa työntekijät ovat vain pelinappuloita, jotka eivät edes tiedä työnsä vaikutuksia. He ikään kuin elävät maailmassa, jota ei oikeasti ole olemassa. Valtaosalle ihmisistä tämä aiheuttaa työpahoinvointia.

Kompleksisuutta ymmärtävä taas tietää pystyvänsä vaikuttamaan – pienilläkin teoilla voi olla suuria seurauksia. Näin jokainen voi osaltaan kokea johtajuutta.

– Kun johtajuus näin jakautuu organisaatiossa, siellä ei kaivata sankarijohtajaa, joka tulee ja kertoo ratkaisun jokaiseen ongelmaan, Raisio kuvailee.

Uutta löytyy kaaoksen reunalta

Kompleksiset järjestelmät ovat myös oivallinen kasvualusta uuden kehittämiselle.

Kompleksisen järjestelmän normaali olotila ei ole tasapaino, vaan se pyrkii kaaoksen reunalle, mahdollisuuksien avaruuksiin. Siellä organisaatiot ovat innovatiivisimmillaan ja pystyvät mukautumaan toimintaympäristöön parhaiten.

Hierarkkisessa organisaatiossa tieto ei liiku riittävästi, ja kaaoksessa taas on tietoa niin paljon, ettei se koskaan pääse vaikuttamaan. Sen sijaan kaaoksen reunalla tietoa on sopivasti ja organisaatio on rakenteeltaan riittävän löyhä. Näin vuorovaikutuksessa voi syntyä uusia ideoita.

– Nokia oli nousukaudellaan kaaoksen reunalla: insinöörit ideoivat vaikka mitä, tekivät odottamattomiakin ratkaisuja. Alamäessä yhtiö siirtyi järjestyksen puolelle, jolloin tieto ei enää liikkunut ja muiden ideoita ei kuunneltu. Lopputulos tiedetään.

Kompleksisuus organisaation arjessa

Jos organisaatiossa on totuttu järjestykseen ja hierarkian mukaan toimimiseen, kaaoksen reunalle pääseminen ei onnistu sormia napsauttamalla tai johtajan päätöksellä.

Kaaoksen reunalle päästään lisäämällä vuorovaikutusta ja itseohjautuvuutta ja vähentämällä hierarkiaa. Ihmisten annetaan toimia omaehtoisesti, eikä säädellä toimintaa liikaa.

– Joskus kuulee kommentteja, että ’kokeilin, ei toiminut’. Toimintatavan muutos vaatii kuitenkin aikaa, Raisio alleviivaa.

– Ennen kaikkea tarvitaan rohkeutta ja luottamusta prosessiin. Muutos voi olla kova paikka johtajalle, joka on tottunut määräämään kyselemättä juurikaan muiden mielipiteitä.

Johtajat ainoina päätöksentekijöinä ovat mekanistista maailmaa. Kompleksisessa maailmassa tuodaan ihmisiä yhteen pohtimaan asioita ja mennään epävarmuuden puolelle, koska pohdinnan kulkua ja tulosta ei voida tietää etukäteen.

Päätöksenteossa puntaroivaa demokratiaa on kokeiltu muun muassa Irlannissa.

Aborttilaki oli irlantilaisille niin arka asia, että päättäjät eivät pystyneet tekemään päätöstä. Siksi koottiin koko maan kansalaisia edustava ryhmä pohtimaan tilannetta.

99 tavallista irlantilaista kokoontui useana viikonloppuna keskustelemaan ja saamaan paljon tietoa eri näkökulmista. He kohtasivat ongelman kompleksisuuden ja päätyivät lopputulemaan, joka oli odotettua liberaalimpi. Tämän pohjalta päättäjät uskaltautuivat järjestämään kansanäänestyksen aiheesta.

– Hyvin vaikeassa kysymyksessä päästiin puntaroinnin kautta eteenpäin. Samaa mallia voidaan soveltaa kaikkiin organisaatioihin.

Tutustu aiheeseen tarkemmin

Kompleksisuusajattelua tehdään tutuksi Kevan podcast-sarjassa, joka on tehty yhteistyössä Vaasan yliopiston kanssa. Sarja sai alkunsa vuonna 2017 opetushallituksen pääjohtajan Olli-Pekka Heinosen kanssa käydystä keskustelusta ”Miten kompleksisuusajattelu muutti johtamistani?”.

Harri Raisio

  • Hallintotieteiden tohtori Vaasan yliopistosta
  • Tutkinut etenkin deliberatiivisen demokratian ja kompleksisuusajattelun soveltamista suomalaiseen hyvinvointiyhteiskuntaan
  • Yliopistonlehtori Vaasan yliopistossa vuodesta 2016
  • Dosentti Itä-Suomen yliopistossa vuodesta 2014