När en chef känner sina medarbetare och vågar ställa frågor i tid hinner utmaningarna med arbetsförmågan inte bli för stora. På Polkka – Pohjois‑Karjalan tukipalvelut Oy har detta synsätt omsatts systematiskt i verksamheten. Resultaten av arbetsmiljöledningen syns både i sjukfrånvaron, i medarbetarupplevelsen och i arbetsgemenskapens diskussionskultur.
Polkka tillhandahåller måltids-, städ- och logistiktjänster till Norra Karelens välfärdsområde samt till kommunerna och städerna i området. Arbetet är på många sätt fysiskt krävande och karriärerna är ofta långa. Principen för arbetsmiljöledningen på Polkka är tydlig: Arbetsförmågan stöds under hela arbetslivet.
Utvecklingsarbetet har varit en del av en bredare satsning på arbetshälsa, ledning och chefsarbete. Samtidigt har Polkka byggt upp mer systematiska verksamhetsmodeller för att stödja arbetsförmågan.
– Vi ville göra ledningen av arbetsförmågan mer förebyggande, systematisk och effektiv. Målet är att kunna reagera i tid, och inte först när problemen redan har vuxit sig stora, säger affärsverksamhetsdirektör Juha-Matti Juurikainen och servicechef Satu Miettinen.
Närvarande och nära
På Polkka baseras arbetsmiljöledningen på tydliga strukturer. Helheten leds på strategisk, taktisk och operativ nivå samt på individnivå. I praktiken innebär ett förebyggande stöd för arbetsförmågan kontinuerlig uppmärksamhet i vardagen, tidiga samtal och individuella lösningar.
– När vi känner våra medarbetare kan vi snabbt märka förändringar. Då kan vi agera förebyggande i stället för att reagera i efterhand, berättar produktionschef Elisa Niemelä.
På Polkka betonar man att stödet för arbetsförmågan inte enbart ska bygga på varningssignaler från systemen.
– Man behöver inte vänta på signaler från hr‑systemet, till exempel i form av frånvarodagar. Samtal kan inledas direkt om man ser förändringar i beteende eller ork, säger Niemelä.
– Hos oss är närvarande och nära ett viktigt synsätt: Vi känner människorna, är ute i verksamheten och bygger förtroende, fortsätter Juurikainen.
Cheferna spelar en central roll när det gäller att stödja arbetsförmågan. De följer arbetsbelastningen, för samtal och söker lösningar tillsammans med medarbetarna.
Medarbetarna uppmuntras också att ta upp saker i ett tidigt skede.
– Vi har velat bygga en kultur där man kan prata öppet och där man också vågar ta upp svåra saker, säger Miettinen.
God dialog och kännedom om människor möjliggör individuella lösningar
Vid behov kan arbetet anpassas, till exempel gällande arbetstider, arbetsskift eller arbetsuppgifter. Arbetsuppgifter kan delas upp i mindre delar eller skräddarsys så att de passar medarbetarens situation.
– Ibland kan redan små förändringar förebygga större problem, berättar Miettinen.
På Polkka har man också utvecklat en mer detaljerad kartläggning av arbetsuppgifter i samarbete med socialskyddsföreningen i Norra Karelen (Pohjois-Karjalan Sosiaaliturvayhdistys). I gemensamma verkstäder delades arbetsuppgifterna upp i mindre delar för att hitta lämpliga arbetsuppgifter för personer med olika arbetsförmåga.
– Om till exempel tunga lyft behöver undvikas kan man sätta ihop en arbetshelhet som inte belastar det smärtande området.
Vid kortare frånvaro används så kallat anpassat arbete, där medarbetaren och chefen sinsemellan kommer överens om anpassningar av arbetet. Vid längre frånvaro tillämpas en modell för ersättande arbete. Lösningarna utformas alltid individuellt och från fall till fall.
– När man känner sina medarbetare kan man också ta större hänsyn till individuella belastningsfaktorer och livssituationer.
I arbetsgemenskapen har lösningarna upplevts som naturliga.
– Alla förstår att en liknande situation och behov av stöd kan drabba vem som helst, konstaterar Niemelä.
Tydliga roller och indikatorer ger resultat
På Polkka har ansvaret för arbetsmiljöledningen tydliggjorts. Cheferna ansvarar för den dagliga arbetsförmågan medan en koordinator stöttar i att utforma lösningar, och vid behov kopplas företagshälsovården in.
– Företagshälsovården spelar en viktig roll, särskilt när det behövs långvarigt eller mer intensivt stöd, säger Juurikainen.
På Polkka följer man aktivt bland annat sjukfrånvaro, kortvarig frånvaro, diskussioner om arbetsförmåga och medarbetarnas erfarenheter med hjälp av pulsundersökningar.
Resultaten har varit uppmuntrande. Frånvaron har minskat från cirka 20 dagar till cirka 14 dagar per medarbetare. Även frånvaro kopplad till psykisk ohälsa har minskat. Bakom detta ligger framför allt en öppen diskussionskultur och en starkare chefsnärvaro i vardagen.
Den minskade sjukfrånvaron syns också i kostnaderna för arbetsoförmåga, som har minskat avsevärt på Polkka. Enligt Juurikainen är dock målet med arbetsmiljöledningen inte enbart en kostnadsfråga.
– I slutändan handlar allt om människor. När människor mår bra på jobbet fungerar verksamheten också bättre. Det är det allra viktigaste för oss.
