Työkykyjohtaminen koronan jälkeen – entistä tilannetietoisempaa, aktiivisempaa ja ennustavampaa toimintaa?

Voidaan hyvällä syyllä väittää, ettei kyse koronan aikaansaamassa digiloikassa ollut niinkään kysymys tekniikan vaan kulttuurin murroksesta. Suomalainen työelämä on viimein digitalisoitumassa, kun moni asia on välttämätöntä miettiä toisin.

Asiat muuttuvat vasta silloin kun kulttuuri muuttuu, kuuluu vanha viisaus. Samalla kun yhteiskunnan ja työelämän digiloikkien tulevia näytöksiä vielä seuraillaan, alettaneen organisaatioiden työkykyjohtamiselta kysyä: Miten uudistut, Eskoseni?

Autetaanpa hieman Eskoa, ja tarkastellaan muutoksia, joita julkisen alan työkykyjohtamisessa nyt jo näkyy:

• Suurin muutos toimintatavoissa on valtava digiloikka, joka organisaatiossa on tehty. Poikkeustilanne on lisännyt töiden ja työtehtävien heterogeenisuutta: osa on etätöissä, osa jatkaa entistä työtään ja osan työtehtävät ovat muuttumassa merkittävästikin. Asenteiden ja esteiden murtaminen sekä muuttuminen on ollut tässä suhteessa merkittävää. Samalla kun ajasta ja paikasta riippumaton työskentely on lisääntynyt, niin vaatimukset nopeaan reagointiin asioihin ovat kasvaneet. Organisaatioiden tiedotus on lisääntynyt ja kokouskäytännöt ovat tehostuneet.
  
  
• Varautumista sekä valmius- ja jatkuvuussuunnittelua on tehostettu. Merkittäviä muutoksia on tapahtunut työn mitoituksessa, tuloksellisuudessa, tehokkuudessa ja tavoitteellisuudessa. Henkilöstöresurssien joustava käyttö on lisääntynyt. On myös jouduttu tukeutumaan poikkeuksellisiin henkilöstöhallinnollisiin ratkaisuihin esimerkiksi henkilösiirtojen ja rajoitusten muodoissa. Monia räätälöintejä on pitänyt tehdä, että kaikille löytyisi sopivaa työtä yksilön terveydentila huomioiden. Pääsääntöisesti tehtävien siirrot ovat onnistuneet ja ymmärrys ammatillisesta liikkuvuudesta ja mahdollisuuksista on kasvanut. Mahdollista on, että poikkeusaikojen jälkeen osa työtehtävistä loppuu, joista seuraa töiden uudelleenjärjestelyä ja perehdytysaaltoja. Joissakin tapauksissa on jo perustettu erillisiä resurssitiimejä, jotka ovat auttaneet uusiin työtehtäviin perehdyttämisessä. Potilastyön työturvallisuudessa on tapahtunut valtava muutos.
   
• Poikkeustilanne on kuormittanut henkisesti äkillisten muutosten ja epävarmuuden vuoksi. Esimiesten huoli työntekijöiden terveydestä ja jaksamisesta on lisääntynyt. Poikkeusoloissa henkilöiden terveydentilaa ja toimintakykyä on jouduttu miettimään kokonaan uudesta näkökulmasta. Samalla kun HR:n rooli on painottunut ohjeistamiseen ja esimiesten tukemiseen, niin lähiesimiestyön rooli on korostunut. Toisaalta esimiestyössä on havaittavissa polarisoitumista: toisilla on enemmän aikaa lähiesimiestyöhön tehtävien priorisoinnin vuoksi, kun taas toiset lähiesimiehet ovat kokeneet esimiestyön hallinnan tunteen kadonneen.
   
• Esimiehille on perustettu erilaisia vertaistukiryhmiä haasteellisten ja ennalta ehkäisevien tilanteiden tueksi. Uudenlaiset oppimisympäristöt verkkokoulutusten ja videoiden muodoissa ovat tulleet esimiestyön tueksi. Ylimmän johdon roolia lisätty rakentamalla organisaatioiden intraan keskustelufoorumeja, joissa johto vastaa mm. henkilöstön kysymyksiin koronasta.
   
• Yhteistyö työterveyshuoltojen kanssa on tiivistynyt. On otettu käyttöön tiiviit tilannepalaverit, jotta on voitu reagoida nopeasti uusin ja yllättäviin ilmiöihin. Erilaiset kriisityön tukimuodot ovat tulleet osaksi reaktiivista työkykyjohtamista ja työterveysyhteistyötä: erilaiset henkistä työkykyä tukevat, matalan kynnyksen tukimuodot, kuten purkukeskustelut, chatit ja etäohjaukset ovat yleistyneet. Kriisityöntekijät ovat kehittäneet psyykkisen tuen päivystysnumeron. Erikoissairaanhoidon etulinjassa työskenteleville on järjestetty työvuorojen jälkeen purkutilanne, jossa on voinut keskustella. Psykiatrisen ja somaattisen alojen välillä on muodostunut erilaista mallioppimista asioihin reagoinnissa ja ennalta ehkäisyssä. 

Miten tästä eteenpäin?

Uskon työkykyjohtamisesta tulevan jatkossa entistä tilannetietoisempaa, aktiivisempaa ja ennaltaehkäisevämpää toimintaa.

Kuten kansallinen poikkeusolojen strategia on pohjannut testaa-jäljitä-eristä-hoida -ajatteluun, voitaisiin työkykyjohtamisessa ottaa käyttöön tunnista-analysoi-reagoi-ennaltaehkäise-ennusta -ajattelutapa. Käytännössä se tarkoittaisi seuraavia asioita:

• Tunnista organisaatiosi työkykyriskit, riskien kohdentuminen henkilöstöryhmittäin ja riskien mittasuhteet.
• Analysoi työkykyriskien taustalla olevat vaikutusmekanismit, riskeihin liittyvät ajalliset ja toimintaympäristöön liittyvät muutokset sekä tarvittavat reaktiiviset ja ennalta ehkäisevät toimenpiteet.
• Reagoi havaittuihin ja toteutuneisiin työkykyriskeihin välittömästi. Hoitoon pääsyn ja hoitoketjujen tulee olla ketteriä.
• Strategista ja kustannustehokasta työkykyjohtamista on kuitenkin vasta sellainen, joka pystyy reagoimaan ennalta - siis ennalta ehkäisemään tulossa olevia työkykyriskejä.
• Ennusta työkykyriskien kehittymistä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä erilaisissa henkilöstöryhmissä ja toimintaympäristöissä – erityisesti, jos tavoittelet entistä kestävämpää ja mukautuvampaa toiminnan suunnittelua ja budjetointia.

Skenaarioita kiinteiden strategioiden sijaan

Ennen poikkeusaikoja johtamisen ja organisaatiotutkimuksen saralla keskusteltiin siitä, kuinka menestyvät organisaatiot tukeutuvat yhä useammin niin kutsuttuun strategian jatkuvaan toteuttamiseen. Tämä edellyttää skenaarioiden jatkuvaa luomista kiinteiden strategioiden sijaan.

Olipa kyse sitten henkilöstöstä tai muista organisaation olemassaolon kannalta keskeisistä tuotannontekijöistä, jatkuvaa ja ennakoivaa skenaariotyötä tullaan tarvitsemaan tulevaisuuden entistä epävarmemmassa toimintaympäristössä.

Ketterän strategian ja organisaatiorakenteen muokkaamisen tueksi tarvitaan ketteriä ja rohkeita kokeiluja, sidos- ja asiakasryhmien kuuntelua sekä entistä syvällisempää ja ennustavampaa analytiikkaa. Työvoimavaltaisilla julkisen sektorin työpaikoilla henkilöstöön liittyvä ennustava analytiikka on luonnollisesti kriittinen menestystekijä.

Siinä mekin tuemme asiakkaitamme jatkossa entistä kunnianhimoisemmin.

 
Lukuvinkki: Timo Ritakallio, Timo O. Vuori: Elävä strategia, 2018, Alma Talent.